Hvordan etablerer man en sterk intern kultur når det finnes to fra før?
Syv av ti fusjoner mislykkes i å ta ut forventede gevinster. Vi tror det legges for lite vekt på mennesker og hvordan vi reagerer når vi er usikre. Vi tror det handler MYE mer om tydelige løfter, ritualer og historier som vandrer enn ”uttak av synergieffekter”.
En totemtanke
En fusjon innebærer i mange tilfeller at to selskap i samme bransje slår seg sammen for å få større konkurransekraft i markedet. Det er også omtrent som å sette to indianerstammer som har brent hverandres tipier, skadet hverandres krigere og stjålet hverandres hester rundt et leirbål og si: Finn et nytt felles navn på stammen, etabler felles ritualer og begynn å like hverandre. Og begynn å krige med noen andre. Vi er én lykkelig stor familie nå.
Og så kommer McKinsey eller Boston Consulting Group. Vi skal hjelpe dere. Dette har vi gjort mange ganger før, og vi har omfattende prosesser og tettpakkede foiler.
Vi må ha en ny kommunikasjonsstrategi og starte kaskaderingsprosessen, sier kommunikasjonsrådgiveren. Designbyrået sier de skal lage en ny logo, og eventbyrået skal lage verdens flotteste fest.
”Business as usual” lyder det fra toppledelsen.
Hæ?
Ingen ting blir vel det samme lenger. Plutselig løper lederen min rundt og posisjonerer seg for en ny jobb og glemte en bursdagsfeiring – og han på naboavdelingen sluttet på dagen. Dette andre selskapet har dessuten like mange i min funksjon som oss – vi trenger vel ikke alle? Vi svarer på den ene undersøkelsen etter den andre. Og kundene lurer på hva som skjer.
Og hvordan etablerer man en ny intern kultur når det finnes to fra før? Som en hver annen forestilling – det må iscenesettes som en god regissør ville gjøre det. Med en klar plan og fleksibilitet nok til å gripe muligheten når magien skjer.
- Erkjenn at dette kommer til å ta tid.
- Fortell hvorfor, og at vi er ”under construction”. Etabler nye arenaer hvor folk kan bli kjent med hverandre og snakke sammen på alle nivåer.
- Stikk ut og hør hva kundene tenker.
- Send folk på oppdagelsesferd i egen organisasjon. Begge organisasjonene har jo klare styrker, hjelp hele organisasjonen til å bli kjent med hverandres styrker for å avhjelpe egne svakheter. Forskning viser at mens noen av synergiene man trodde på før fusjonen ikke lar seg realisere, er det andre som ikke var synlige som blir viktige styrker for den nye organisasjonen.
- Sett prioriteringer og mål som er tilpasset situasjonen. 100 dager er kjempelang tid.
- Start jobben med å etablere et tydelig nytt fremtidsbilde av en attraktiv posisjon og rolle i markedet og nytt verdigrunnlag som plukker det beste fra begge selskapene.
- Lanser den nye posisjonen så raskt som mulig, og sørg for at de strukturelle prosessene er linket opp mot posisjonen og ikke omvendt.
- Finn det nye navnet og utvikle en ny identitet på rekordtid – dette er den nye ”familien” folk må velge å tilslutte seg – eller ikke. Så lenge det gamle navnet eller et fusjonsnavn får lov å leve så lever også tilhørligheten til de gamle kulturene. Det er fullt mulig å ha dette å plass 4-6 mnd. etter at fusjonen er annonsert.
- Få frem i lyset de som opptrer som en god kollega, og de som agerer offensivt og positivt i den nye organisasjonen. Det er alles jobb – og spesielt ledernes – å etablere nye helter og fortelle nye historier.
- Lytt og snakk. Ager lynraskt på ”early warning signals”. Erkjenn at folk reagerer ulikt og at noen trenger lenger tid til på å ”gå om bord”, men fjern umiddelbart aktive motstandere fra nøkkelposisjoner.
- Vær ekstra tydelig på å feire små suksesser og seire, og spesielt når den er oppnådd som en konsekvens av fusjonen. Blås i om den er stor eller liten. Synliggjør nye folk som har jobbet sammen, nye prosesser som fungerer bedre, nye produkter eller tjenester som fungerer bedre. Og de gode kundehistoriene.
